El 2015 fèiem una entrevista a Mario Alguacil qui en aquell temps es responsabilitzava d'un nou projecte anomenat Oficina Sant Feliu 2.0 [20] que tenia com a missió redactar un projecte de gestió en base a tres eixos clau: la gestió intel·ligent de la ciutat, Govern Obert i ciutadania participativa i col·laborativa. Després de 6 anys moltes seran les lliçons apreses que ens agradaria pogués compartir.
-L’oficina Sant Feliu 2.0 [20] va néixer com un projecte transversal. Ens pot explicar quins agents es van implicar o estan actualment implicats i què ha suposat aquesta col·laboració multidisciplinar?
Un projecte d'aquestes característiques ha permès "connectar" la planificació estratègica amb les disciplines tècniques i l'oferta pública i privada per implementar solucions de gestió intel·ligent. També ha permès incorporar a la ciutadania tant en les fases de detecció d'incidències en el territori, com en la millora de la transparència i l'accés a la informació, el desenvolupament de competències digitals o l'exploració i materialització de projectes d'innovació tecnològica o social . El gran instrument diferenciador ha estat la governança d'aquest procés, si bé no és fàcil combinar l'agenda diària amb les reflexions i decisions de futur.
També ha permès desplegar serveis al territori impulsats per altres administracions o proveïdors de serveis bàsics de telecomunicacions, seguretat, etc. En aquesta línia ha estat un banc de proves per veure la fragilitat d'algunes solucions, l'oportunitat d'impulsar altres i també la comprovació de no estar preparats per a determinats projectes amb certa complexitat.
A nivell general els objectius fonamentals eren:
o Impulsar un canvi organitzatiu i cultural per fer front a les noves formes que adoptarà l'administració en un escenari també i fonamentalment digital.
o Transformar l'administració cap a un escenari digital per defecte, de manera intel·ligent, proactiva, perquè fos capaç de manejar dades i informació per a una adequada gestió de el coneixement.
o Provocar un procés d'obertura, incorporant les dimensions pròpies de govern obert, però desenvolupant noves formes de participació i col·laboració de la ciutadania aprofitant els avantatges de l'escenari digital, així com fomentar el bon govern, l'accés a la informació, l'accessibilitat, etc. .
o Revisar i actualitzar les formes, temps, processos, costos i compromisos respecte als serveis públics, tant en el catàleg més administratiu com en el més finalista.
o Reconsiderar el model d'atenció ciutadana des d'una perspectiva integral i multicanal, on el temps i l'espai digital permeten una continuïtat de servei i una ubiqüitat mai vista fins ara.
- ¿Aquest projecte estratègic ha suposat un canvi a nivell d'innovació i transformació de la gestió de la ciutat?
Efectivament s'han produït canvis però no de la magnitud esperada, sobretot molt satisfactòriament en la part de gestió energètica i aigua, però no tant en la relacionada amb els serveis de manteniment i conservació de l'espai públic, on la tipologia de contractes i la seva durada requereixen desplaçar aquest moment d'innovació a les noves licitacions, per tractar-se de serveis externalitzats.
En el terreny de les relacions amb la ciutadania s'ha assolit el model d'administració digital per defecte, i la pandèmia ho ha posat en valor, però també es requereix un gran esforç en el desenvolupament competencial en el terreny digital tant per ciutadania com per a treballadors públics. Això no ha impedit desenvolupar programes d'innovació de base tecnològica o activitats a les escoles o projectes de desenvolupament de nous horitzons professionals i activitat econòmica en un escenari social altament digitalitzat.
Pel que fa a el grau de maduresa en relació a el cost i completesa de les solucions tecnològiques, encara queda un llarg recorregut en matèria d'obertura i integració de solucions, així com un esforç important en accessibilitat i usabilitat. En aquest sentit s'espera que les infraestructures com a servei constitueixin una alternativa per aportar més versatilitat, escalabilitat i integració.
- Què han après en positiu d'aquest projecte al llarg d'aquests anys?
Ha permès incorporar a la cultura de gestió dels equips tècnics, la necessitat de contemplar les múltiples dimensions i disciplines que concorren en tot procés de canvi, que afecten la tramitació administrativa, la contractació, el control de la despesa, la informació per a la presa de decisió és, la planificació dels recursos, la rendició de comptes, el paper de les administracions supramunicipals, la recerca de finançament extraordinari, i sobretot perseguir una millora general dels serveis.
En definitiva comença a incorporar-se en la gestió la consciència de complexitat, escenaris de canvi sostinguts en el temps i la cooperació amb altres actors per a la consecució d'objectius, però encara hi ha formes de gestió vertical en un model transversal.
- I en negatiu?
Els processos de canvi d'aquesta magnitud requereixen molt esforç, hi ha un excessiu component de voluntarisme, l'agenda està plena d'objectius a curt termini i enfocaments finalistes en la gestió, això dificulta la dedicació, la intensitat i la precisió que requereix el moment.
El relleu generacional i l'alta temporalitat, juntament amb les competències digitals, frenen extraordinàriament el ritme a causa de la necessitat de gestió i transferència de coneixement que, en general, són processos no sistematitzats prou.
No s'ha passat de l'escenari del pilotatge, assaig, prova, a la industrialització de les solucions, probablement més en la part de sistemes verticals que en les plataformes integrals de gestió.
L'alt desenvolupament normatiu d'aquesta darrera etapa no va acompanyat del dimensionament en recursos que permeti implementar en temps els sistemes i serveis exigits, aquesta situació alimenta els models híbrids, asíncrons i poc rendibles que perjudiquen o dificulten l'abast dels nous models basats en infraestructura digital.
El desenvolupament competencial no està alineat amb l'alt nivell de coneixement i especialització necessari per implementar el procés de transformació.
La pandèmia ho ha acabat de rematar, ha obligat a una convivència extremadament complexa entre la gestió de el present ordinari, la situació de crisi sanitària i les dificultats d'ajust dels serveis, i els processos de canvi que estaven en marxa han quedat relegats. S'ha pogut seguir treballant però sense el "flow" suficient, això ha afavorit a aquelles administracions que encara no havien emprès "el vol" en el que tindria a veure amb els processos de futur, però potser els ha perjudicat en la mesura que no disposaven d'infraestructures suficients per a prestar els serveis en situació de crisi i confinament.
-Parlar sobre transferència de coneixement en micro, per exemple, dins del seu mateix ajuntament, pot ser alguna cosa acotada i possible, com ho articulen vostès pel bé dels seus projectes de ciutat?
Quan parlem de transferència de coneixement, una possible categorització dels moments i elements essencials podria ser:
- En la gestió quotidiana de qualsevol organització (aquests processos i sistemes d'informació que a aquestes alçades de desenvolupament organitzacional haurien de tenir prou maduresa). En aquest apartat identifiquem intranets, gestors documentals, noticiaris, eines col·laboratives, eines per a la presa de decisions, eines de publicació de transparència i rendició de comptes ... Però ens faltaria alguna cosa més seriosa que els grups de Whatsapp, en la línia de les xarxes socials corporatives que permetin eliminar el correu electrònic com a arma de destrucció del coneixement.
- En els processos d'arribada i sortida de professionals que superen processos de selecció, promoció interna o que es van a altres organitzacions, o es jubilen. Això és d'allò més dificultós per l'enorme mobilitat que es detecta en aquests moments en el mercat laboral, fruit de la temporalitat acumulada, el mercat de treball especialitzat i el cicle generacional de totes les administracions. Ha disminuït el sentit de pertinença i ha augmentat el "mercenariat" per una plaça en l'administració per a tota la vida.
- En els processos d'innovació, que solen ser dels més reconfortants a causa de la motivació que això suposa en els equips enfront de l'activitat quotidiana.
- La gestió i transferència de coneixement entre els òrgans de govern, la direcció, les estructures de comandaments intermedis i els equips, assignatura clarament millorable i que en general té a veure amb la maduresa dels models de gestió, els processos de desenvolupament de direcció pública professional, el seu grau de consolidació i els seus instruments ben estructurats que permetin sobreviure a la temptació de les interminables reunions per a tot, on es confon el estratègic, l'important, el prioritari i l'urgent.
-Ens consta que a vostè li agradaria poder tenir articulada una transferència de coneixement a nivell d'administració en general, però això a nivell macro ja és més complicat. Té alguna idea que pogués funcionar en aquest sentit?
En aquest nivell macro no queda una altra alternativa que superar els bancs de bones pràctiques, els centelleigs sectorials de grups que es creen, que es reuneixen i es perden per abandonament, per impulsar innovació però sense suport institucional suficient més enllà de l'efervescència de moment, els congressos i jornades desconnectats completament de la necessitat global i sota orientació sistemàticament sectorial (no per això innecessària, però hauria d'estar més connectada necessàriament amb l'ecosistema). Estem parlant d'un coneixement estratègic, també operatiu, que és difícil d'aconseguir i mantenir, i que de forma singular està altament exposat a les inclemències pròpies dels productes i solucions de mercat, més enllà de les necessitats reals. Cal una col·laboració real per desplegar un model, no una competència basada en qui ho fa o ho té primer, a més de la conveniència de distribuir l'esforç i cooperar en la completesa del model en paral·lel, no seqüencial com ara. Estem vivint un moviment més pròxim a "tots i totes darrere de la pilota" que a un equip de "natació sincronitzada".
A causa del nivell baix d'automatització, tot és artesania i per tant manufactura de la gestió, això significa dependència, fragilitat, lentitud ... depèn de l'ànim de l'organització, del clima ...
- Com tecnòleg vostè sempre ha impulsat canvis dins del seu ajuntament, però la situació actual imagino ha propiciat canvis més ràpids a nivell d'aprofitament de l'ús de la tecnologia i la informació digital. Ens pot explicar quins han estat els seus majors reptes en aquesta nova situació?
El repte fonamental ha estat mantenir la relació amb la ciutadania en els espais, la intensitat i l'agilitat que el moment ha requerit.
Prestar els serveis ininterrompudament en la forma que la situació ha permès, però en tot moment garantint la capacitat de producció dels equips de govern, administració i atenció ciutadana de forma transparent a la situació. Per tant, el teletreball, la seu electrònica, les xarxes socials, la tramitació digital, la relació amb els proveïdors, etc. per mitjans digitals sempre, i presencials segons les mesures de seguretat i protecció de la salut.
Alineació de recursos humans, materials i econòmics per atendre les noves demandes de servei amb el funcionament ordinari, amb un gran esforç dels equips de tecnologies, els tramitadors, els serveis d'administració digital i atenció ciutadana, en definitiva, un esforç transparent que ha permès seguir com si no hagués passat res.
Aquesta excepcionalitat ha provocat enormes retards en els processos de canvi dissenyats, que a més ja acumulaven demores importants (estem parlant d'entre un any i dos que en aquest tipus de projectes és excessiu).
Han estat temps per amortitzar la capacitat de procés, les infraestructures de gestió, les dades per a la presa de decisions, les telecomunicacions, la seguretat, la "intraoperabilitat", etc. però es tracta de processos que no són nous, venen de principis de la dècada, i que en aquests últims anys s'han consolidat.
-El canvi en els espais de treball ha estat una realitat durant la pandèmia. Considera que aquest canvi ha vingut per quedar-se ja sigui en igual o menor mesura?
Ha vingut per quedar-se però en un context gestionat, no és el mateix ser extrem del sistema que ser node o ser arrel. D'altra banda es necessita desenvolupar sistemes de gestió per objectius, cultura col·laborativa, transversalitat, dimensions que realment no estan en el punt adequat; com més individual és la feina més facilitat per desenvolupar un model mixt, com més connexió entre nodes de l'estructura de gestió més orquestració es necessita.
- En el moment en què ens trobem quines infraestructures de la informació i eines considera necessàries per a un ajuntament?
És absolutament prioritari implementar arquitectures de dades i informació obertes que permetin a les organitzacions generar valor i coneixement.
Es requereixen sistemes de tramitació actualitzats i simplificats, per superar l’”electronificació” de la burocràcia, que permetin dotar de capacitats i temps de resposta adequats, connectats a seus electròniques i espais de relació amb la ciutadania on sigui fàcil i ràpid interactuar, i si no fos possible ni això, consumir serveis anticipats per l'administració.
S'han de desplegar, i capacitar els usuaris, sistemes d'anàlisi de dades i capacitats d'interpretació de l'entorn per alinear els recursos i les operacions a les demandes.
S'han d'implementar nodes d'interoperabilitat genèrics per a totes les administracions com a mesura per superar aquesta artesania de servei a servei, en funció de quina administració requereix aquest servei i els proveïdors tecnològics que intervenen. S'han de superar les singularitats en el terreny operacional, de manera que garantiria una major transferència i reutilització d'infraestructures i coneixement, i d'altra banda, els usuaris estarien familiaritzats amb els sistemes d'interacció comuns en totes les administracions.
-Fa anys que es parla de la necessitat d’infraestructures segures i interoperables, ¿en quin moment estem al respecte?
Pel que fa a la seguretat, tot i que l'avanç ha estat significatiu, els incidents recentment coneguts en el terreny públic i privat demostren que no s'estan desplegant serveis amb la suficient seguretat i tampoc els plans de contingència tenen la maduresa necessària. Aquesta exposició i risc provocarà un alentiment del procés de digitalització entès com el coneixem ara, llevat que es proveeixin infraestructures d'estat on aquest aspecte es pugui gestionar a gran escala.
Aquesta concepció d'infraestructures comunes per a tots també permetria assegurar la interoperabilitat en la mesura que seria una intraoperabilitat del servei. Si és que l'administració ha d'innovar, pot fer-ho sobre una capa de serveis estables, fiables i àgils, a partir de la intel·ligència sobre les dades de cada territori i les singularitats de la població que interacciona en ell.
Estic plenament convençut que aquest problema no el resolen individualment els més de 8.000 ajuntaments de país per citar el nivell més pròxim al ciutadà de les AP.
-Ja sigui a petició d'Europa o de la ciutadania cada vegada s'exigeix una major rendició de comptes a l'administració local. ¿Això els ha obligat a implementar nous paràmetres i a realitzar determinades accions?
La rendició de comptes no és nova, el que és nou és el paquet de mitjans disponibles per a això, no tant en la rendició mitjançant sistemes digitals de publicació i d'explotació, sinó també per l'empoderament ciutadà que disposa de mitjans per pressionar i interessar-se els assumptes públics.
Les mesures imposades des del vessant normatiu no persegueixen altra coses que un clam ciutadà en el que té a veure amb la transparència i accés a la informació. La qüestió era que fer aquest treball sense mitjans digitals era lent i concret, ara és ràpid, pot ser automatitzat i universal.
-Com responsable de l'Oficina d'Agenda Digital de Sant Feliu ¿podria dir-nos quins nous projectes lidera ja sigui a través de Fons Next Generation o altres?
El projecte més emblemàtic d'aquesta Agenda és el que hem anomenat "Futur Digital de Sant Feliu", un projecte que pretén connectar el procés de transformació de l'Administració i la gestió de la ciutat amb les expectatives ciutadanes en un context on operen altres agendes com la 2030 de Nacions Unides, la sostenibilitat, l'eficiència energètica, l'agenda urbana i sobretot aquells aspectes de transformació propis de la ciutat de Sant Feliu de Llobregat.
En aquest projecte es combinen infraestructures de treball orientades a la nova administració digital per defecte, a l'atenció ciutadana, a la resiliència i la gestió dels serveis públics urbans, al desenvolupament competencial de la ciutadania i a la capacitat d'incentivar i materialitzar processos d'innovació i el desenvolupament comercial o empresarial a la ciutat.