ENTREVISTA A TONI MERINO

- Toni, com a gerent de l’Ajuntament de Mataró, quins creu que són els principals reptes que afronta la gestió pública en el context actual?

Crec que és un moment molt important, tenim per endavant reptes molt rellevants, i com si d’un compte enrere es tractés, el temps s’està esgotant.

Per centrar-me una mica a la pregunta, dos reptes són fonamentals: el de transformar-nos en organitzacions que fem servir les dades com a eina estratègica. Organitzacions data-driven, què vol dir: si en una primera fase es tractava de passar del paper al PDF, ara hem d’aconseguir oblidar-nos dels documents per entrar al món del formulari i les dades. En resum: passar de ser organitzacions reactives a organitzacions predictives.


- En el seu article, comenta que transformar no és només canviar procediments o tecnologia, sinó redefinir el valor públic. Ens pots explicar com definiria aquest valor públic i com es pot mesurar?

De vegades, penso que oblidem que un Ajuntament, no és res més que un instrument, que ha de servir per assolir un propòsit, uns objectius, evidentment vinculats a la millora de la qualitat de vida, orientats a la prosperitat, per ser més resilients, més sostenibles...Des d’aquesta perspectiva, en tant que el nostre objectiu no és fer tràmits, hem d'orientar-nos a la generació de valor públic. 

Per mi el valor públic el podem relacionar amb tres dimensions: una relacionada a la qualitat del servei que prestem; una segona la capacitat de generar confiança amb la ciutadania (molt relacionat amb la qualitat de les relacions que creem i mantenim amb ella) i un tercer relacionat amb el resultat del que fem i l’impacte que aconseguim generar). En resum: Servei - Confiança - Impacte/Resultats.

En relació a la mesura d’aquest valor, crec que tenim molta feina per endavant encara: Redefinir la cartera de serveis en clau serveis prestats; definir uns bons objectius i un bon sistema d’indicadors, crec que seria un primer pas important a fer.


- Una de les frases que menciona és “transformar o tornar-se irrellevant.” Quines estratègies proposen des de l’Ajuntament de Mataró per evitar aquesta irrellevància institucional?

Apostar per la Direcció Pública Professional és una primera decisió per part de l'Alcalde i el govern municipal. 

L’Alcalde diu que tenim dos grans focus: Ocupar-nos del present, és una necessitat  (la gent i les empreses estan patint, tot canvia molt ràpid; les necessitats de la gent parlen de l’ahir i de l’avui)  i el segon: Preparar el futur, és una responsabilitat. Sembla obvi, però de vegades les dificultats d’atendre el present no ens deixen mirar més enllà; i no ens ho podem permetre. En resum: mirada estratègica i tenir propòsit.

Tenir propòsit ens dona l’oportunitat de qüestionar el present. Com diu en Marcelo Lasagna:  si les administracions públiques volen jugar un rol clau a la societat, creant valor contínuament, han de transformar-se de manera contínua.


- Hi ha algun projecte destacable que pugui compartir amb nosaltres com a exemple d'èxit d'aquest enfoc transformador?

Tenim molts projectes en marxa, si he de fer referència a un concret, ho faré pel canvi de model de l’atenció a la ciutadania; el que hem denominat “Espai Mataró Connecta", és un projecte que ha rebut el reconeixement aquests darrers anys, tant a nivell de l’Estat (premi CNIS) com a nivell català. 

Es entendre que la relació de l'administració amb la ciutadania no ha d’estar vinculada fonamentalment per un tràmit o un procediment; identificar una visió més holística ens dona l’oportunitat de relacionar la ciutadania amb el disseny, la producció i l’avaluació del serveis; i ens porta a preocupar-nos també per l'experiència de les persones quan es relacionen amb nosaltres.


- La transformació sovint genera resistències. Com treballa des de la seva posició per superar aquestes resistències i implicar el personal en aquest procés de canvi?

Ja em aprés que la transformació de l'organització, no és tecnològica, tot i que la tecnologia és clau i imprescindible; hem après també que la transformació no va de decrets ni de normes, que també es necessiten. La transformació va fonamentalment de persones i d'organització. Des d'aquesta lògica és fonamental que en el procés les persones de l’organització hi siguin presents, formin part, s'integrin als equips de projectes: estem reformulant el model de comunicació interna (insuficient actualment), incorporant eines que facilitin el treball col·laboratiu: tecnològiques, físiques (espais: per pensar, per construir de manera col·laborativa...). És un procés que, com deia abans, ha de fer possible treballar el present i preparar el futur.


- Parla del risc de perdre el propòsit fent bé coses que ja no tenen sentit. Com identifica aquestes pràctiques obsoletes i com prioritza les accions que realment generen impacte?

En gran mesura l’equip amb qui hem de construir el futur és el mateix equip amb el que estem treballant el present. Sembla senzill, però és un veritable repte. L'Ajuntament no el podem tancar un any, per repensar-nos i poder fer diferent.

Estem dedicant recursos a construir un sistema de gestió per a tothom. Hem posat en marxa una oficina de dades, per en base a un model de governança, construir sistemes robustos i quadres de comandament; professionalitzant en competències directives els equips de comandaments intermedis i l'equip de direcció; treballant des del lideratge polític i directiu per canviar determinats aspectes de la cultura, que dificulten implantar algunes dinàmiques...  Molt camí a recórrer.


- Finalment, quina creu que és la clau per inspirar lideratges que no només siguin reactius, sinó que liderin el canvi conscient i proactiu?

Per mi, el lideratge transformador parteix de tres pilars fonamentals: propòsit compartit, confiança mútua i adaptabilitat contínua.

En primer lloc, cal que el lideratge tingui un propòsit clar, capaç d’unir les persones i donar sentit a la feina diària. Quan les persones entenen com la seva tasca contribueix a un objectiu més gran, el compromís esdevé molt més sòlid. Aquest propòsit també ens permet qüestionar el present, com hem après en el procés de desplegament del model ID-Mataró, que aposta per una organització flexible i orientada als resultats reals, no només al seguiment de processos.

En segon lloc, la confiança és imprescindible. No podem avançar cap a una organització més àgil i resilient sense confiar en les capacitats dels equips. Això requereix un canvi cultural, on el lideratge ha de ser més obert i participatiu. Cal promoure espais per escoltar i co-crear amb les persones de l’organització. Com destacava en un dels meus articles, una administració que pensa és una administració que parla . Aquesta cultura deliberativa i participativa és el motor del canvi sostenible.

Finalment, el tercer pilar és l’adaptabilitat. Vivim en un entorn en constant canvi, i el lideratge ha de ser capaç de llegir el context i ajustar l’estratègia segons les necessitats emergents. A l’Ajuntament de Mataró hem après que la transformació és un procés viu, no un esdeveniment puntual . Hem desenvolupat sistemes de governança de dades i eines per mesurar millor l’impacte, però també hem entès que el valor més gran el generem des de les persones, amb lideratges capaços d’inspirar acció i reflexió a parts iguals.

El gran repte del lideratge públic és no perdre mai el propòsit, i alhora ser capaç de crear condicions perquè les persones creixin i es desenvolupin. Transformar no és destruir el que funciona, sinó posar-ho al servei d’allò que és nou i necessari. Només així aconseguirem institucions rellevants, útils i preparades per a les futures generacions.