El gerente municipal es una figura aún poco conocida, pero clave para que las cosas sucedan dentro de la administración local. David Camps, gerente del Ayuntamiento de Cassà de la Selva, explica cómo su papel actúa de puente entre el mundo político y el administrativo para garantizar coordinación, calidad y eficacia al servicio de la ciudadanía.
1. Cuando se habla de la figura del gerente municipal, a menudo se desconoce cuál es exactamente su labor. ¿Cómo le explicaría a la ciudadanía qué hace un gerente de un ayuntamiento?
Es una pregunta que me han hecho algunas veces, incluso personas que trabajan en la administración pública. Muchos conocen lo que hace un gerente en una empresa privada, pero les cuesta imaginar que pueda existir una figura como ésta en un ayuntamiento. Y es normal: es una figura que está presente en pocos municipios y, por tanto, todavía poco visible.
El gerente municipal tiene funciones como ayudar a impulsar proyectos (por ejemplo, un nuevo equipamiento), coordinar servicios o trabajar por mejorar la calidad de los servicios públicos. Pero a mí me gusta destacar sobre todo un aspecto más intangible: la capacidad de dominar dos lenguajes, el político y el administrativo, y conseguir que dos mundos que a menudo van a ritmos diferentes acaben encontrándose para trabajar juntos al servicio de la ciudadanía.
2. Usted define al gerente como un “traductor entre dos mundos”, el político y el administrativo. ¿Cuáles son los principales retos de esta traducción en el día a día?
El mundo político y el mundo administrativo forman parte de una misma organización, pero hablan lenguajes distintos. El mundo político tiene como finalidad conseguir los objetivos establecidos en el programa de gobierno y dar respuesta a problemáticas diversas a través de políticas públicas. A menudo es el mundo de las ideas y de las propuestas, que después hay que aterrizar.
Y para aterrizarlas, hacerlas realidad, es imprescindible contar con el mundo administrativo. Aquí el lenguaje es otro: el de los empleados públicos que trabajan de acuerdo con procedimientos establecidos, con recursos limitados y dentro de un marco legal que delimita qué hacer y qué no. Un ejemplo muy habitual es cuando el mundo político pide rapidez y el mundo administrativo pone el énfasis en garantizar el cumplimiento de los procedimientos.
El reto de un gerente, en el día a día, es precisamente éste: detectar cuándo hay dificultades para avanzar, analizar la situación, entender la visión de cada uno y ofrecer caminos transitables para todos. Que los políticos vean que sus objetivos pueden convertirse en reales, y que los empleados públicos puedan ejecutarlos sin contradicciones. A veces esta traducción es compleja, pero aquí es donde el papel del gerente es más útil y necesario.
3. Su misión pasa por garantizar calidad, eficacia y eficiencia en la gestión pública. ¿Cómo se concretan estos tres pilares en el funcionamiento real de un ayuntamiento?
De forma gráfica y sencilla, la calidad, la eficacia y la eficiencia se consiguen con empleados públicos conscientes de que su trabajo es clave para el funcionamiento del ayuntamiento. Siempre digo a mis compañeros que es mejor dedicar algo más de tiempo a revisar un trabajo, una o incluso dos veces antes de darlo por bueno. Este pequeño esfuerzo nos ahorra errores y enredos que después hacen perder mucho más tiempo. Al final, hacer las cosas bien en la primera es la mejor manera de ser eficaces y eficientes. Y esto, aplicado a escala organizativa, es lo que marca la diferencia.
4. Entre las funciones que asume se encuentran la planificación estratégica, la coordinación de áreas y la mejora de procesos. ¿Cuál de estos ámbitos considera más clave para conseguir resultados visibles para la ciudadanía?
Todos estos ámbitos son importantes y acaban aportando valor a la actuación de la administración. Ahora bien, si tuviera que mojarme, diría que la coordinación de áreas es la que genera resultados más inmediatos y visibles para la ciudadanía. Cuando las áreas se comunican y trabajan alineadas, los proyectos y servicios se ejecutan con mayor agilidad y eficacia, porque cada uno sabe qué debe hacer y cuándo. Es como una orquesta: la diferencia entre sonar armónicos o descoordinados depende de la coordinación.
5. A pesar de su relevancia, la figura del gerente municipal sigue siendo poco valorada e incluso desconocida. ¿Por qué cree que ocurre esto y cómo se podría revertir?
Cierto, es una figura todavía poco conocida y poco extendida, porque sólo existe en un número reducido de ayuntamientos. En mi opinión, tiene sentido sobre todo en administraciones con un volumen determinado de recursos humanos y económicos; en municipios pequeños con poco personal, no tendría lógica.
Ahora bien, hay ayuntamientos con una dimensión suficiente que todavía no cuentan con este perfil, y aquí sí creo que sería muy recomendable. A los alcaldes y alcaldesas les diría que valoren en serio la posibilidad de crear estas plazas de dirección pública profesional. La figura del gerente se enmarca en el objetivo más amplio de profesionalizar a las administraciones públicas. Por eso creo que hay que mirar con buenos ojos su incorporación: los beneficios que aporta —mejor coordinación, mayor calidad de los servicios y mayor eficiencia en el uso de los recursos— la convierten en una apuesta que realmente vale la pena.
6. Si tuviera que definir en una sola idea qué aporta un gerente a la administración local, ¿cuál sería su respuesta?
Lo resumiría en una frase: hacer que las cosas ocurran. Y esto, en el ámbito de la administración pública, no siempre es tan sencillo como podría parecer. La coexistencia de dos mundos con lenguajes diferentes –el político y el administrativo– puede generar ritmos y prioridades que no siempre coinciden. La tarea del gerente es precisamente actuar de puente: traducir, facilitar el entendimiento y conseguir que todos avancen en la misma dirección. Porque, al fin y al cabo, lo mejor que puede hacer una administración al servicio de la ciudadanía es simplemente eso: hacer que las cosas pasen.
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