En 2015 hacíamos una entrevista a Mario Alguacil quien por aquel entonces se responsabilizaba de un nuevo proyecto llamado Oficina Sant Feliu 2.0[20] cuya misión era redactar un proyecto de gestión en base a tres ejes clave: la gestión inteligente de la ciudad, Gobierno Abierto y ciudadanía participativa y colaborativa. Después de 6 años muchas serán las lecciones aprendidas que nos gustaría pudiera compartir.
-La oficina Sant Feliu 2.0[20] nació como un proyecto transversal. ¿Nos puede explicar que agentes se implicaron o están actualmente implicados y que ha supuesto esta colaboración multidisciplinar?
Un proyecto de estas características ha permitido “conectar” la planificación estratégica con las disciplinas técnicas y la oferta pública y privada para implementar soluciones de gestión inteligente. También ha permitido incorporar a la ciudadanía tanto en las fases de detección de incidencias en el territorio, como en la mejora de la transparencia y el acceso a la información, el desarrollo de competencias digitales o la exploración y materialización de proyectos de innovación tecnológica o social. El gran instrumento diferenciador ha sido la gobernanza de este proceso, si bien no es fácil combinar la agenda diaria con las reflexiones y decisiones de futuro.
También ha permitido desplegar servicios en el territorio impulsados por otras administraciones o proveedores de servicios básicos de telecomunicaciones, seguridad, etc. En esta línea ha sido un banco de pruebas para ver la fragilidad de algunas soluciones, la oportunidad de impulsar otras y también la comprobación de no estar preparados para determinados proyectos con cierta complejidad.
A nivel general los objetivos fundamentales eran:
o Impulsar un cambio organizativo y cultural para hacer frente a las nuevas formas que adoptará la administración en un escenario también y fundamentalmente digital.
o Transformar la administración hacia un escenario digital por defecto, de forma inteligente, proactiva, para que fuera capaz de manejar datos e información para una adecuada gestión del conocimiento.
o Provocar un proceso de apertura, incorporando las dimensiones propias del gobierno abierto, pero desarrollando nuevas formas de participación y colaboración de la ciudadanía aprovechando las ventajas del escenario digital, así como fomentar el buen gobierno, el acceso a la información, la accesibilidad, etc.
o Revisar y actualizar las formas, tiempos, procesos, costes y compromisos respecto a los servicios públicos, tanto en el catálogo más administrativo como en el más finalista.
o Reconsiderar el modelo de atención ciudadana desde una perspectiva integral y multicanal, dónde el tiempo y el espacio digital permiten una continuidad de servicio y una ubicuidad nunca vista hasta ahora.
- ¿Este proyecto estratégico ha supuesto un cambio a nivel de innovación y transformación de la gestión de la ciudad?
Efectivamente se han producido cambios pero no de la magnitud esperada, sobre todo muy satisfactoriamente en la parte de gestión energética y agua, pero no tanto en la relacionada con los servicios de mantenimiento y conservación del espacio público, dónde la tipología de contratos y su duración requieren desplazar ese momento de innovación a las nuevas licitaciones, por tratarse de servicios externalizados.
En el terreno de las relaciones con la ciudadanía se ha alcanzado el modelo de administración digital por defecto, y la pandemia lo ha puesto en valor, pero también se requiere un gran esfuerzo en el desarrollo competencial en el terreno digital tanto para ciudadanía como para trabajadores públicos. Eso no ha impedido desarrollar programas de innovación de base tecnológica o actividades en las escuelas o proyectos de desarrollo de nuevos horizontes profesionales y actividad económica en un escenario social altamente digitalizado.
Respecto al grado de madurez en relación al coste y completitud de las soluciones tecnológicas, todavía queda un largo recorrido en materia de apertura e integración de soluciones, así como un esfuerzo importante en accesibilidad y usabilidad. En este sentido se espera que las infraestructuras como servicio constituyan una alternativa para aportar más versatilidad, escalabilidad e integración.
- ¿Qué han aprendido en positivo de este proyecto a lo largo de estos años?
Ha permitido incorporar en la cultura de gestión de los equipos técnicos, la necesidad de contemplar las múltiples dimensiones y disciplinas que concurren en todo proceso de cambio, que afectan a la tramitación administrativa, la contratación, el control del gasto, la información para la toma de decisiones, la planificación de los recursos, la rendición de cuentas, el papel de las administraciones supramunicipales, la búsqueda de financiación extraordinaria, y sobre todo perseguir una mejora general de los servicios.
En definitiva empieza a incorporarse en la gestión la conciencia de complejidad, escenarios de cambio sostenidos en el tiempo y la cooperación con otros actores para la consecución de objetivos, pero todavía existen formas de gestión vertical en un modelo transversal.
- Y ¿en negativo?
Los procesos de cambio de esta magnitud requieren mucho esfuerzo, hay un excesivo componente de voluntarismo, la agenda está repleta de objetivos a corto plazo y enfoques finalistas en la gestión, eso dificulta la dedicación, la intensidad y la precisión que requiere el momento.
El relevo generacional y la alta temporalidad, junto con las competencias digitales, frenan extraordinariamente el ritmo debido a la necesidad de gestión y transferencia de conocimiento que, en general, son procesos no sistematizados suficientemente.
No se ha pasado del escenario del pilotaje, ensayo, prueba, a la industrialización de las soluciones, probablemente más en la parte de sistemas verticales que en las plataformas integrales de gestión.
El alto desarrollo normativo de esta última etapa no va acompañado del dimensionamiento en recursos que permita implementar en tiempo los sistemas y servicios exigidos, esta situación alimenta los modelos híbridos, asíncronos y poco rentables que perjudican o dificultan el alcance de los nuevos modelos basados en infraestructura digital.
El desarrollo competencial no está alineado con el alto nivel de conocimiento y especialización necesario para implementar el proceso de transformación.
La pandemia lo ha acabado de rematar, ha obligado a una convivencia extremadamente compleja entre la gestión del presente ordinario, la situación de crisis sanitaria y las dificultades de ajuste de los servicios, y los procesos de cambio que estaban en marcha han quedado relegados. Se ha podido seguir trabajando pero sin el “flow” suficiente, esto ha favorecido a aquellas administraciones que todavía no habían emprendido “el vuelo” en lo que tendría que ver con los procesos de futuro, pero tal vez les ha perjudicado en la medida que no disponían de infraestructuras suficientes para prestar los servicios en situación de crisis y confinamiento.
-Hablar sobre transferencia de conocimiento en micro, por ejemplo, dentro de su mismo ayuntamiento, puede ser algo acotado y posible, ¿cómo lo articulan ustedes para el bien de sus proyectos de ciudad?
Cuando hablamos de transferencia de conocimiento, una posible categorización de los momentos y elementos esenciales podría ser:
- En la gestión cotidiana de cualquier organización (esos procesos y sistemas de información que a estas alturas de desarrollo organizacional deberían tener suficiente madurez). En este apartado identificamos intranets, gestores documentales, noticieros, herramientas colaborativas, herramientas para la toma de decisiones, herramientas de publicación de transparencia y rendición de cuentas...Pero nos faltaría algo más serio que los grupos de Whatsapp, en la línea de las redes sociales corporativas que permitan eliminar el correo electrónico como arma de destrucción del conocimiento.
- En los procesos de llegada y salida de profesionales que superan procesos de selección, promoción interna o que se van a otras organizaciones, o se jubilan. Esto es de lo más dificultoso por la enorme movilidad que se detecta en estos momentos en el mercado laboral, fruto de la temporalidad acumulada, el mercado de trabajo especializado y el ciclo generacional de todas las administraciones. Ha disminuido el sentido de pertenencia y ha aumentado el “mercenariado” por una plaza en la administración para toda la vida.
- En los procesos de innovación, que suelen ser de los más reconfortantes debido a la motivación que ello supone en los equipos frente a la actividad cotidiana.
- La gestión y transferencia de conocimiento entre los órganos de gobierno, la dirección, las estructuras de mandos intermedios y los equipos, asignatura claramente mejorable y que en general tiene que ver con la madurez de los modelos de gestión, los procesos de desarrollo de dirección pública profesional, su grado de consolidación y sus instrumentos bien estructurados que permitan sobrevivir a la tentación de las interminables reuniones para todo, dónde se confunde lo estratégico, lo importante, lo prioritario y lo urgente.
-Nos consta que a usted le gustaría poder tener articulada una transferencia de conocimiento a nivel de administración en general, pero esto a nivel macro ya es más complicado. ¿Tiene alguna idea que pudiera funcionar en este sentido?
En este nivel macro no queda otra que superar los bancos de buenas prácticas, los destellos sectoriales de grupos que se crean, que se reúnen y se pierden por abandono, para impulsar innovación pero sin soporte institucional suficiente más allá de la efervescencia del momento, los congresos y jornadas desconectados por completo de la necesidad global y bajo orientación sistemáticamente sectorial (no por ello innecesaria, pero debería estar más conectada necesariamente con el ecosistema). Estamos hablando de un conocimiento estratégico, también operativo, que es difícil de conseguir y mantener, y que de forma singular está altamente expuesto a las inclemencias propias de los productos y soluciones de mercado, más allá de las necesidades reales. Es necesaria una colaboración real para desplegar un modelo, no una competencia basada en quien lo hace o lo tiene primero, además de la conveniencia de distribuir el esfuerzo y cooperar en la completitud del modelo en paralelo, no secuencial como ahora. Estamos viviendo un movimiento más próximo a “tod@s detrás de la pelota” que a un equipo de “natación sincronizada”.
Debido al nivel bajo de automatización, todo es artesanía y por tanto manufactura de la gestión, esto significa dependencia, fragilidad, lentitud...depende del ánimo de la organización, del clima…
- Como tecnólogo usted siempre ha impulsado cambios dentro de su ayuntamiento, pero la situación actual imagino ha propiciado cambios más rápidos a nivel de aprovechamiento del uso de la tecnología y la información digital. ¿Nos puede explicar cuáles han sido sus mayores retos en esta nueva situación?
El reto fundamental ha sido mantener la relación con la ciudadanía en los espacios, la intensidad y la agilidad que el momento ha requerido.
Prestar los servicios ininterrumpidamente en la forma que la situación ha permitido, pero en todo momento garantizando la capacidad de producción de los equipos de gobierno, administración y atención ciudadana de forma transparente a la situación. Por tanto, el teletrabajo, la sede electrónica, las redes sociales, la tramitación digital, la relación con los proveedores, etc. por medios digitales siempre, y presenciales según las medidas de seguridad y protección de la salud.
Alineación de recursos humanos, materiales y económicos para atender las nuevas demandas de servicio con el funcionamiento ordinario, con un gran esfuerzo de los equipos de tecnologías, los tramitadores, los servicios de administración digital y atención ciudadana, en definitiva, un esfuerzo transparente que ha permitido seguir como si no hubiera pasado nada.
Esta excepcionalidad ha provocado enormes retrasos en los procesos de cambio diseñados, que además ya acumulaban demoras importantes (estamos hablando de entre un año y dos que en este tipo de proyectos es excesivo).
Han sido tiempos para amortizar la capacidad de proceso, las infraestructuras de gestión, los datos para la toma de decisiones, las telecomunicaciones, la seguridad, la “intraoperabilidad”, etc. pero se trata de procesos que no son nuevos, vienen de principios de la década, y que en estos últimos años se han consolidado.
-El cambio en los espacios de trabajo ha sido una realidad durante la pandemia. ¿Considera que este cambio ha venido para quedarse ya sea en igual o menor medida?
Ha venido para quedarse pero en un contexto gestionado, no es lo mismo ser extremo del sistema que ser nodo o ser raíz. Por otro lado se necesita desarrollar sistemas de gestión por objetivos, cultura colaborativa, transversalidad, dimensiones que realmente no están en el punto adecuado; cuanto más individual es el trabajo más facilidad para desarrollar un modelo mixto, cuanto más conexión entre nodos de la estructura de gestión más orquestación se necesita.
- ¿En el momento en que nos encontramos qué infraestructuras de la información y herramientas considera necesarias para un ayuntamiento?
Es absolutamente prioritario implementar arquitecturas de datos e información abiertas que permitan a las organizaciones generar valor y conocimiento.
Se requieren sistemas de tramitación actualizados y simplificados para superar la electronificación de la burocracia, que permitan dotar de capacidades y tiempos de respuesta adecuados, conectados a sedes electrónicas y espacios de relación con la ciudadanía dónde sea fácil y rápido interactuar, y si no fuera posible ni eso, consumir servicios anticipados por la administración.
Se deben desplegar, y capacitar a los usuarios, sistemas de análisis de datos y capacidades de interpretación del entorno para alinear los recursos y las operaciones a las demandas.
Se deben implementar nodos de interoperabilidad genéricos para todas las administraciones como medida para superar esta artesanía de servicio a servicio, en función de qué administración requiere este servicio y los proveedores tecnológicos que intervienen. Se deben superar las singularidades en el terreno operacional, de forma que garantizaría una mayor transferencia y reutilización de infraestructuras y conocimiento, y por otro lado, los usuarios estarían familiarizados con los sistemas de interacción comunes en todas las administraciones.
-Hace años que se habla de la necesidad de infraestructuras seguras e interoperables, ¿en que momento estamos al respecto?
Respecto a la seguridad, todo y que el avance ha sido significativo, los incidentes recientemente conocidos en el terreno público y privado demuestran que no se están desplegando servicios con la suficiente seguridad y tampoco los planes de contingencia tienen la madurez necesaria. Esta exposición y riesgo provocará una ralentización del proceso de digitalización entendido como lo conocemos ahora, salvo que se provean infraestructuras de estado dónde ese aspecto se pueda gestionar a gran escala.
Esta concepción de infraestructuras comunes para todos también permitiría asegurar la interoperabilidad en la medida que sería una intraoperabilidad del servicio. Si es que la administración debe innovar, puede hacerlo sobre una capa de servicios estables, confiables y ágiles, a partir de la inteligencia sobre los datos de cada territorio y las singularidades de la población que interacciona en él.
Estoy plenamente convencido que este problema no lo resuelven individualmente los más de 8.000 ayuntamientos del país por citar el nivel más próximo al ciudadano de las AAPP.
-Ya sea a petición de Europa o de la ciudadanía cada vez se exige una mayor rendición de cuentas a la administración local. ¿Esto les ha obligado a implementar nuevos parámetros y a realizar determinadas acciones?
La rendición de cuentas no es nueva, lo que es nuevo es el paquete de medios disponibles para ello, no tanto en la rendición mediante sistemas digitales de publicación y de explotación, sino también por el empoderamiento ciudadano que dispone de medios para presionar e interesarse por los asuntos públicos.
Las medidas impuestas desde la vertiente normativa no persiguen otra cosas que un clamor ciudadano en lo que tiene que ver con la transparencia y acceso a la información. La cuestión era que hacer ese trabajo sin medios digitales era lento y concreto, ahora es rápido, puede ser automatizado y universal.
-Como responsable de la Oficina de Agenda Digital de Sant Feliu ¿podría decirnos que nuevos proyectos lidera ya sea a través de Fondos Next Generation u otros?
El proyecto más emblemático de esta Agenda es el que hemos denominado “Futuro Digital de Sant Feliu”, un proyecto que pretende conectar el proceso de transformación de la Administración y la gestión de la ciudad con las expectativas ciudadanas en un contexto dónde operan otras agendas como la 2030 de Naciones Unidas, la sostenibilidad, la eficiencia energética, la agenda urbana y sobre todo aquellos aspectos de transformación propios de la ciudad de Sant Feliu de Llobregat.
En este proyecto se combinan infraestructuras de trabajo orientadas a la nueva administración digital por defecto, a la atención ciudadana, a la resiliencia y la gestión de los servicios públicos urbanos, al desarrollo competencial de la ciudadanía y a la capacidad de incentivar y materializar procesos de innovación y el desarrollo comercial o empresarial en la ciudad.