ENTREVISTA A TONI MERINO

Toni Merino, gerente del Ayuntamiento de Mataró, es un referente en la gestión pública municipal. Con una trayectoria marcada por su implicación en la implementación de estrategias innovadoras y la transformación organizativa, lidera la gestión del personal y la ejecución de acuerdos bajo las directrices del gobierno local. Toni está escribiendo una serie de artículos en LinkedIn que plantean un tema crucial: la diferencia entre mejorar y transformar en el ámbito de la gestión pública. En esta entrevista, exploramos sus ideas sobre la necesidad de redefinir el valor público, la gestión del talento y la toma de decisiones para construir instituciones más relevantes y eficientes.


- Toni, como gerente del Ayuntamiento de Mataró, ¿cuáles cree que son los principales retos que afronta la gestión pública en el contexto actual?

Creo que es un momento muy importante, tenemos de antemano retos muy relevantes, y como si de una cuenta atrás se tratase, el tiempo se está agotando.

Para centrarme un poco en la pregunta, dos retos son fundamentales: el de transformarnos en organizaciones que utilizamos los datos como herramienta estratégica. Organizaciones data-driven, qué significa: si en una primera fase se trataba de pasar del papel al PDF, ahora debemos conseguir olvidarnos de los documentos para entrar en el mundo del formulario y los datos. En resumen: pasar de ser organizaciones reactivas a organizaciones predictivas.


- En su artículo comenta que transformar no es sólo cambiar procedimientos o tecnología, sino redefinir el valor público. ¿Nos puedes explicar cómo definiría este valor público y cómo medirlo?

A veces, creo que olvidamos que un Ayuntamiento, no es más que un instrumento, que debe servir para alcanzar un propósito, unos objetivos, evidentemente vinculados a la mejora de la calidad de vida, orientados a la prosperidad, para ser más resilientes, más sostenibles...Desde esta perspectiva, en tanto que nuestro objetivo no es realizar trámites, debemos orientarnos a la generación de valor público.

Para mí el valor público podemos relacionarlo con tres dimensiones: una relacionada a la calidad del servicio que prestamos; una segunda la capacidad de generar confianza con la ciudadanía (muy relacionado con la calidad de las relaciones que creamos y mantenemos con ella) y un tercero relacionado con el resultado de lo que hacemos y el impacto que conseguimos generar). En resumen: Servicio - Confianza - Impacto/Resultados.

Con relación a la medida de este valor, creo que tenemos mucho trabajo por delante todavía: Redefinir la cartera de servicios en clave servicios prestados; definir unos buenos objetivos y un buen sistema de indicadores, creo que sería un primer paso importante que dar.


- Una de las frases que menciona es “transformar o volverse irrelevante.” ¿Qué estrategias proponen desde el Ayuntamiento de Mataró para evitar esa irrelevancia institucional?

Apostar por la Dirección Pública Profesional es una primera decisión por parte del alcalde y gobierno municipal.

El alcalde dice que tenemos dos grandes focos: Ocuparnos del presente, es una necesidad (la gente y las empresas están sufriendo, todo cambia muy rápido; las necesidades de la gente hablan del ayer y del hoy) y el segundo: Preparar el futuro, es una responsabilidad. Parece obvio, pero en ocasiones las dificultades de atender el presente no nos dejan mirar más allá; y no nos lo podemos permitir. En resumen: mirada estratégica y tener propósito.

Tener propósito nos da la oportunidad de cuestionar el presente. Como dice Marcelo Lasagna: si las administraciones públicas quieren jugar un rol clave en la sociedad, creando valor continuamente, deben transformarse de forma continua.


- ¿Existe algún proyecto destacable que pueda compartir con nosotros como ejemplo de éxito de este enfoque transformador?

Tenemos muchos proyectos en marcha, si debo hacer referencia a un concreto, lo haré por el cambio de modelo de atención a la ciudadanía; lo que hemos denominado “Espai Mataró Connecta”, es un proyecto que ha recibido el reconocimiento estos últimos años, tanto a nivel del Estado (premio CNIS) como a nivel catalán.

Se entenderá que la relación de la administración con la ciudadanía no debe estar vinculada fundamentalmente por un trámite o un procedimiento; identificar una visión más holística nos da la oportunidad de relacionar a la ciudadanía con el diseño, la producción y la evaluación de los servicios; y nos lleva a preocuparnos también por la experiencia de las personas cuando se relacionan con nosotros.


- La transformación a menudo genera resistencias. ¿Cómo trabaja desde su posición para superar estas resistencias e implicar al personal en este proceso de cambio?

Ya hemos aprendido que la transformación de la organización no es tecnológica, aunque la tecnología es clave e imprescindible; hemos aprendido también que la transformación no va de decretos ni normas, que también se necesitan. La transformación va fundamentalmente de personas y de organización. Desde esta lógica es fundamental que en el proceso las personas de la organización estén presentes, formen parte, se integren en los equipos de proyectos: estamos reformulando el modelo de comunicación interna (insuficiente actualmente), incorporando herramientas que faciliten el trabajo colaborativo: tecnológicas, físicas (espacios: para pensar, para construir de forma colaborativa...). Es un proceso que, como decía antes, debe hacer posible trabajar el presente y preparar al futuro.


- Habla del riesgo de perder el propósito haciendo bien cosas que ya no tienen sentido. ¿Cómo identifica estas prácticas obsoletas y cómo prioriza las acciones que realmente generan impacto?

En gran medida el equipo con el que debemos construir el futuro es el mismo equipo con el que estamos trabajando el presente. Parece sencillo, pero es un verdadero reto. El Ayuntamiento no podemos cerrarlo un año, para repensarnos y poder hacer las cosas de forma diferente.
Estamos dedicando recursos a construir un sistema de gestión para todos. Hemos puesto en marcha una oficina de datos, para en base a un modelo de gobernanza, construir sistemas robustos y cuadros de mando; profesionalizando en competencias directivas los equipos de mandos intermedios y el equipo de dirección; trabajando desde el liderazgo político y directivo para cambiar determinados aspectos de la cultura, que dificultan implantar algunas dinámicas... Mucho camino por recorrer.


- Por último, ¿cuál cree que es la clave para inspirar liderazgos que no sólo sean reactivos, sino que lideren el cambio consciente y proactivo?

Para mí, el liderazgo transformador parte de tres pilares fundamentales: propósito compartido, confianza mutua y continua adaptabilidad.

En primer lugar, es necesario que el liderazgo tenga un propósito claro, capaz de unir a las personas y dar sentido al trabajo diario. Cuando las personas entienden cómo su tarea contribuye a un mayor objetivo, el compromiso se vuelve mucho más sólido. Este propósito también nos permite cuestionar el presente, como hemos aprendido en el proceso de despliegue del modelo ID-Mataró, que apuesta por una organización flexible y orientada a los resultados reales, no sólo al seguimiento de procesos.

En segundo lugar, la confianza es imprescindible. No podemos avanzar hacia una organización más ágil y resiliente sin confiar en las capacidades de los equipos. Esto requiere un cambio cultural, en el que el liderazgo debe ser más abierto y participativo. Es necesario promover espacios para escuchar y co-crear con las personas de la organización. Como destacaba en uno de mis artículos, una administración que piensa es una administración que habla. Esta cultura deliberativa y participativa es el motor de cambio sostenible.

Por último, el tercer pilar es la adaptabilidad. Vivimos en un entorno en constante cambio y el liderazgo debe ser capaz de leer el contexto y ajustar la estrategia según las necesidades emergentes. En el Ayuntamiento de Mataró hemos aprendido que la transformación es un proceso vivo, no un evento puntual. Hemos desarrollado sistemas de gobernanza de datos y herramientas para medir mejor el impacto, pero también hemos entendido que el mayor valor lo generamos desde las personas, con liderazgos capaces de inspirar acción y reflexión a partes iguales.

El gran reto del liderazgo público es no perder nunca el propósito, al tiempo que ser capaz de crear condiciones para que las personas crezcan y se desarrollen. Transformar no es destruir lo que funciona, sino ponerlo al servicio de lo nuevo y necesario. Sólo así conseguiremos instituciones relevantes, útiles y preparadas para las generaciones futuras.